Dijital dönüşüm: Tedarik zinciri performansını yeni seviyelere çıkarmak

Aynı gün lojistik
Aynı Gün Teslimat: Son Nokta Lojistik için Son Adım
29 Mart 2021
lojistik teslimat
E-ticarette Aynı Gün Teslimat: Tüketici ve Müşteri Bakış Açısı
2 Haziran 2021
Tedarik zinciri danışmanlık

Tedarik zinciri ve lojistik danışmanlık

Şirketlerin tedarik zincirlerinin performansını iyileştirmeye adadıkları tüm çabalara karşın, görece çok azı dijital teknolojilerin tam potansiyelini ortaya çıkarmıştır. Yakın zamanda yapılan bir tedarik zinciri danışmanlık firmasının araştırması, ortalama tedarik zincirinin, incelenen beş iş alanı arasında en düşük olan yüzde 43’lük bir dijitalleşme seviyesine sahip olduğunu buldu. Ankete katılan yöneticilerin yalnızca yüzde 2’si, tedarik zincirinin dijital stratejilerinin odak noktası olduğunu söyledi. Öncelikleri yanlış mı sıralanmış? Belki. Aynı tedarik zinciri danışmanlık firması araştırması, ortalama olarak, tedarik zincirlerini agresif bir şekilde dijitalleştiren şirketlerin, faiz ve vergi öncesi kazançlarının yıllık artışını yüzde 3,2 (herhangi bir iş alanını dijitalleştirmenin en büyük artışı) ve yıllık gelir artışını yüzde 2,3 oranında artırmayı bekleyebileceklerini gösteriyor.

Bu konuda daha önce paylaştığımız yazılar:

Deneyimlerimize göre, tedarik zinciri dijitalleşmesinden elde edilen potansiyel ve fiili kazançlar arasındaki eşitsizliğin çoğu, teknoloji boşlukları ve yönetim seçimleriyle açıklanabilir. Tedarik zinciri teknolojilerindeki gelişmeler, ilk inovasyon patlamasından sonra yavaşladığı için teknoloji boşlukları oluştu. Bu, şirketlerin rutin faaliyetlerini düzene koymasına, belirli sistemlerin yeteneklerini genişletmesine ve analitik uygulamaları geliştirmesine olanak tanıyan teknolojiler sağladı. Bu teknolojiler değerli olsalar da, tedarik zinciri yönetimini dönüştüren karmaşık işlevleri yerine getirmediler. Teknoloji inovasyonlarının birikmesi ve yeni tekliflerle bütünleşmesi biraz zaman aldı. Artık daha iyi dijital çözümler ortaya çıktığına göre, şirketler tedarik zinciri performansında daha büyük iyileştirmeler yapabilirler.

Ancak bu fırsatı değerlendirmenin birçok şirket için şaşırtıcı derecede zor olduğu kanıtlandı. Yaygın bir hata, bir şirketin dijital teknolojilerden tam olarak yararlanmasına izin verecek operasyonel değişiklikleri gözden kaçırmaktır. Büyük bir sağlık hizmeti şirketi, tedarik zinciri hizmet seviyelerindeki düşüşü tersine çevirmek amacıyla kurumsal kaynak planlama (ERP) sistemini yükseltti. Yine de hizmet seviyeleri, talep tahmini gibi süreçleri yeniden işleyene kadar düşmeye devam etti. Tamamlayıcı teknoloji iyileştirmeleri yapmadan sabitleme işlemleri eşit derecede sorunlu olabilir. Büyük bir tüketim malları şirketinde, tedarik zinciri hizmetleri bir dizi operasyonel değişikliğin ardından hızla gelişti, ancak yeni operasyonları destekleyecek teknolojiler mevcut olmadığı için kısa süre sonra orijinal seviyesine geri döndü.

Tedarik zincirlerini dijitalleştirmeye yönelik doğru yaklaşım, uygun öncü teknolojileri yenilenmiş operasyonlarla bütünleştirir. Birçok yönetici temel dönüşüm yaklaşımına aşina olacaktır: Gelecekteki tedarik zinciri için bir vizyon oluşturmak, tedarik zincirinin mevcut durumunu değerlendirmek ve bir dönüşüm yol haritası geliştirmek. Dijital bir dönüşümde bu yaklaşım bazı yeni özelliklere sahiptir. Vizyon, pişmanlık duyulmayan iyileştirmelerin yanı sıra zaman içinde izlenebilecek daha spekülatif değişikliklerin bir kombinasyonunu gerektirecektir. Değerlendirme, operasyonların ve teknolojinin yeterince entegre olup olmadığını ve şirketin yenilik ve sürekli iyileştirmeyi destekleyecek yetenek stratejisine ve organizasyon yapısına sahip olup olmadığını dikkate almalıdır. Dahası, en son dijital çözümlerin ölçeklendirilme kolaylığı göz önüne alındığında, dönüşüm yol haritası sıkıştırılmış zaman dilimlerine sahip olacaktır. Bu makalede, CEO’lara ve üst düzey yöneticilere, dijital dönüşümlerin pratikte nasıl çalıştığını gösteren örneklerle her adım hakkında daha fazla ayrıntı sunuyoruz.

Tedarik zinciri yetenekleri ve teknolojileri nasıl gelişti?

Düşük tedarik zinciri dijitalleştirme oranı, şirketlerin yakın zamana kadar sahip oldukları teknolojilerin yetenekleriyle çok ilgilidir. Geliştiriciler, ERP sistemleri tarafından oluşturulan verilerden yararlanmak için uygulamalar oluşturduğundan, tedarik zinciri yönetimi önemli teknoloji yükseltmelerinden geçen ilk iş işlevlerinden biriydi. Bu uygulamalar büyük ölçüde üç alandaki iyileştirmelere odaklandı:

  • uçtan uca planlamayla ilgili faaliyetleri düzene koymak,
  • depo yönetimi gibi lojistik faaliyetleri desteklemek,
  • kararların dayandığı analizi netleştirmek.

Bu teknolojilerin henüz sağlamadığı şey, tedarik zinciri yönetimi için dönüştürücü yeteneklerdi: iç ve dış kaynaklardan işlevler arası verileri (örneğin, envanter, sevkiyatlar ve programlar) birbirine bağlamak ve birleştirmek; ERP, depo yönetimi, nakliye yönetimi gibi lojistik faaliyetler, ileri planlama ve diğer sistemlerin tümünü aynı anda inceleyerek performans sorunlarının kökenlerini ortaya çıkarmak; veya gelişmiş analitik ile talep ve performansı tahmin etmek, böylece planlama daha kesin hale gelebilir ve sorunlar öngörülebilir hale getirmektir.

Şimdi, sürekli genişleyen teknoloji satıcıları ve hizmet sağlayıcıları ekosistemi, bu tedarik zinciri yönetimi ihtiyaçlarını karşılayan dijital çözümler sunuyor. Güçlü ve kullanıcı dostu analitik araçlar, büyük yapılandırılmamış veri kümelerini derlemeyi ve bunlardan yararlı iç görüler çıkarmayı mümkün kılar. Yapay zekâ uygulamaları, performans sorunlarını otomatik olarak kök nedenlerine kadar izleyebilir ve hatta düşüşleri tahmin edebilir ve ardından yöneticilere düzeltici önlemler önerebilir. İşlevler arasında- örneğin, satış ve operasyon planlamasından (S&OP) diğer alanlara- ve yönetici seviyesinden iş birimi veya konum yöneticilerine kadar, ayarlamaları ileten sistemlerle, önemli kararlar daha hızlı bir şekilde eyleme geçirilebilir.

Diğer bir deyişle, en son dijital teknolojiler, şirketlerin tedarik zincirlerinin çalışma şeklini kapsamlı bir şekilde dönüştürmesini mümkün kılar.

Kurumsal düzeyde dijital dönüşüm, bilgileri otomatik olarak toplamak ve işlemek ve karar vermeyi ve diğer etkinlikleri desteklemek veya bunları tamamen otomatikleştirmek için analitik, yapay zekâ, robotik, Nesnelerin İnterneti ve diğer gelişmiş teknolojileri kullanmak anlamına gelir.

Demek ki bir tedarik zinciri dijital dönüşümü, dijital uygulamaların hizmet, maliyet, çeviklik ve envanter seviyelerini nasıl iyileştirebileceğine dair bir vizyon oluşturmak ve operasyonel mükemmelliği sağlamak için bu teknolojileri kullanan süreç ve organizasyonel değişiklikleri tutarlı bir şekilde uygulamakla ilgilidir.

Gelişmiş bir endüstriyel şirketten alınan bir örnek, dönüşüm olasılığını uzandığı noktaları göstermektedir. Şirket, yeni bir ERP sistemini uygularken tedarik zinciri süreçlerini bütünleştirmek için çok yıllık büyük bir çabayı tamamladı. Bu çabanın bir parçası olarak, kendi organizasyonu içindeki ve tedarik ağındaki kaynaklardan veri akışları oluşturmuştu. Yine de tedarik zincirinin her bölümündeki etkinliği izlemek ve tedarik zincirinin performansını etkileyen sistemik sorunları teşhis etmek için mücadele etti. Sorun, şirketin ilgili veri setlerini faydalı iç görüler elde etmesine izin verecek şekilde birbirine bağlamamış olmasıydı: Örneğin, bileşen üretimi aşamasındaki gecikmelerin belirli müşteri siparişlerini geç vermesinin muhtemel olduğunu belirleyerek.

Tüm gelen verileri, tedarik zincirinin bir bölümündeki faaliyetlerin ve kararların başka yerlerdeki operasyonları nasıl etkileyeceğini göstermek için farklı kaynaklardan gelen verilerin bağlanabileceği aynı işleme motoruna beslemeyi seçti. Veri motorunu devreye aldıktan sonraki birkaç hafta içinde şirket, uyumsuz teslim süreleri ve vadesi geçmiş satın alma siparişleri gibi, gelecekteki talebin güvenilir göstergelerinin tedarikçilere ulaşmasını engelleyen birkaç sistemik sorunu ortaya çıkardı. O zamandan beri veri motoru, şirketin envanterini yüzde 20 azaltmasına ve planlamacılarının üretkenliğini yüzde 20 ila 30 oranında artırmasına olanak tanıdı.

Bu şirketin analitik deneyimi, en son dijital teknolojilerin bir başka avantajını göstermektedir: Kurulumu ve kullanımı öncekilere göre daha kolaydır. Örneğin, bulut tabanlı teklifler kolayca denenebilir ve ardından kuruluşlar arasında hızla genişletilebilir. Birçok yeni teknolojinin mevcut sistemlerle entegrasyonu da kolaydır.

Artık, örneğin standart uygulama programlama ara yüzleri (API’ler) kullanılarak ERP sistemlerine bağlanabilen, kullanıma hazır S&OP yazılım paketleri var.

Tedarik zinciri performansını iyileştirmek sadece yeni sistemler veya yazılımlar satın almak ve kurmaktan ibaret değildir. Tedarik zinciri yönetimi, iş birliğine dayalı bir çabadır. Bu nedenle, tedarik zinciri performansını iyileştirmeye yönelik çabaların çoğu, çalışanların ve ekiplerin bilgi paylaşma, sorunları ve fırsatları değerlendirme, kararlara ulaşma ve üzerinde anlaştıkları eylemleri gerçekleştirme yöntemlerinde değişiklikleri içermelidir.

En yeni dijital teknolojilerin ayırt edici özelliği, iş birliği için daha iyi yöntemleri bir şirketin süreçlerine entegre edebilmeleri ve bir şirketin önceki, daha az etkili yöntemlerine geri dönmesini engelleyebilmeleridir. Örneğin, arz ve talep için dengeli bir plan geliştirmek, birden çok iş fonksiyonundan girdi gerektirir. Dijital teknoloji olmasaydı, bu işletme fonksiyonları muhtemelen S&OP ekibine bilgi gönderecek ve herhangi bir anlaşmazlığı çözmek için onları bırakacaktı. Ancak en yeni dijital S&OP platformları, her işletme işlevini planlama uygulamasına koordineli bir şekilde katkıda bulunmaya zorlayan standart bir planlama süreciyle birlikte gelir. Şirketler, tedarik zincirlerini dijital teknolojilerle dönüştürmeye hazırlanırken, istedikleri iş ve teknik yetenekleri öngörmeleri ve bu yetenekleri birlikte geliştirmeyi planlamaları gerekir.

Bir tedarik zincirinin etkili dijital dönüşümünü planlama

Etkili bir dönüşüm, gelecekteki tedarik zinciri için yaratıcı, ileriye dönük bir konsepte bağlıdır. Bu, rekabet durumunu etkileyen baskı ve trendlerin yanı sıra müşterilerinin değişen beklentilerinin ortasında şirketin genel görünümünü düşünmek anlamına gelir. Nihayetinde, tedarik zinciri vizyonu şirketin stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. Böyle bir uyumlaştırma ihtiyacı her zaman var olmuş olsa da yeni olan şey, hem stratejik hedeflerin hem de vizyonun artık şirketlerin giderek dijitalleşen bir ekonomide karşılaştıkları baskı ve fırsatları hesaba katması gerektiğidir.

Örneğin bir perakendeci, tedarik zinciri vizyonunu çoklu kanal müşteri deneyimlerini geliştirme amaçlarına göre tanımlayabilir: “Müşterilerimize, bir mağazaya veya dijital kanala ilk ziyaretlerinden, tam olarak sipariş ettiklerini, söz verdiğimizde aldıkları ana kadar kesintisiz, tatmin edici deneyimler sunacağız.” Öte yandan bir ilaç şirketi, sağlık hizmeti sağlayıcılarının finansal kısıtlamalarına uyum sağlamasına yardımcı olacak bir tedarik zinciri vizyonu tanımlayabilir: “Müşterilerimizin emsallerimiz arasında en düşük maliyetli tedarik zincirini kurarak ve onlara operasyonlarını daha verimli hale getiren deneyimler sunarak tasarruf etmelerini sağlayacağız. “

Bir şirket, tedarik zinciri için bir vizyon belirlediğinde, bu vizyonu iş ve teknik yetenekler açısından ifade etmelidir. Bunlar aşağıdakileri içerebilir:

  • Daha iyi karar verme. Makine öğrenimi sistemleri, tedarik zinciri yöneticilerine, yeni müşteri siparişlerine yanıt olarak malzeme planlamasının ve zamanlamanın değiştirilmesi gibi belirli durumlarla nasıl başa çıkılacağı konusunda öneriler sağlayabilir.
  • Otomasyon. Otomatik operasyonlar, tedarik zinciri profesyonellerinin çalışmalarını kolaylaştırabilir ve daha değerli görevlere odaklanmalarına olanak sağlayabilir. Örneğin, dijital çözümler gerçek zamanlı bilgileri otomatik olarak işleyecek şekilde yapılandırılabilir (örneğin, otomatikleştirilmiş S&OP hazırlığı ve iş akışı yönetimi), böylece manuel olarak veri toplama, düzeltme ve girme çabası ortadan kalkar.
  • Uçtan uca müşteri etkileşimi. Dijital teknoloji, tedarik zinciri yöneticilerine daha fazla kontrol sağlayarak ve müşterilere benzeri görülmemiş bir şeffaflık sağlayarak müşteri deneyimlerini daha iyi hale getirebilir: örneğin, teslimat süresi boyunca siparişler hakkında ayrıntılı güncellemeler gönderen takip ve izleme sistemleri.
  • Yenilik. Dijital bir tedarik zinciri, bir şirketin iş modelini güçlendirmesine (örneğin, yeni pazar segmentlerine genişleyerek) ve hem müşterilerle hem de tedarikçilerle daha etkili bir şekilde iş birliği yapmasına yardımcı olabilir (örneğin, S&OP kararlarını müşterilerin ERP sistemlerinden otomatik olarak alınan bilgilere dayandırarak).
  • Yetenek. Dijital olarak etkinleştirilen tedarik zincirlerinin, geleneksel tedarik zincirlerinden oldukça farklı olan yetenek gereksinimleri vardır. En azından bazı tedarik zinciri yöneticilerinin iş ihtiyaçlarını ilgili dijital uygulamalara çevirebilmesi gerekecektir.

Performans hedefleri, bir şirketin dönüştürülmüş tedarik zinciri vizyonunu tamamlar. Performans hedefleri belirlemek, bir şirketin mevcut performansını ölçmesini ve ardından ulaşılabilir iyileştirmeleri belirlemesini gerektirir. Hedefler çeviklik, hizmet, sermaye ve maliyet ölçümleri açısından tanımlanabilir (Şekil 1). Örneğin, satış kaybını belirli bir miktarda azaltmayı hedefleyen bir şirket, ilgili tedarik zinciri performans hedeflerine ihtiyaç duyacaktır- örneğin, müşterilere gönderilerin hızını ve güvenilirliğini artırmak.

Şekil 1: Dijital tedarik zinciri kolları, birden çok performans boyutunda önemli iyileştirmelerin kilidini açabilir.

Tedarik zincirinin değerlendirilmesi

Tedarik zinciri vizyonu, bir şirkete dönüşüm planlamasının ikinci adımı için referans noktaları sağlar: tedarik zincirinin iş ve teknik yeteneklerinin kapsamlı bir değerlendirmesi. Değerlendirmeyi daha basit hale getirmek için şirketler, beş kesişen kategorideki kapasite boşluklarını bulmak için aşağıdaki soruları sorabilir:

  • Veri. Vizyonumuzu etkinleştirmek için ihtiyaç duyduğumuz tüm verileri toplayıp oluşturuyor muyuz? Bu veriler, erişimi ve kullanımı kolaylaştıracak şekilde depolanıyor mu?
  • Analitik. Topladığımız verilerden faydalı iç görüler elde etmek için analitik yeteneklerimiz var mı?
  • Yazılım ve donanım. Yazılım ve donanım sistemlerimiz, şirketin ihtiyaç duyduğu analitik ve süreç yeteneklerini sağlıyor mu?
  • Yetenek. Tedarik zincirimizi çalıştırmak ve dönüştürmek için gereken “dijital yerli” yetenekleri çekiyor, geliştiriyor ve elimizde tutuyor muyuz? Kültürümüz ve organizasyonel modelimiz deneyi, yeniliği ve sürekli gelişmeyi teşvik ediyor mu?
  • Süreçler. Farklı tedarik zinciri alt işlevlerinde doğru süreçlere sahip miyiz? Bu süreçler, onlara dahil olan herkes tarafından açıkça tanımlanmış ve iyi anlaşılmış mı?

Tedarik zinciri değerlendirmelerini yürütmenin geleneksel yöntemleri, büyük ölçüde çalışanların ve iş ortaklarının görüşmelerine ve anketlerine ve ayrıca manuel veri analizine dayanır. Şirketler dijital teknolojilerle daha derin ve daha anlayışlı değerlendirmeler yapabilir. Kullanıma hazır analitik uygulamaları, büyük, ayrıntılı işlem verileri kümelerini anlamlandırmak ve veri örneklerine dayalı iç görülerden daha güvenilir iç görüler elde etmek için kullanılabilir. Örneğin, bir şirket, hizmet düzeylerini etkileyen eğilimleri anlamak için birkaç yıllık sipariş verilerini inceleyebilir ve bunu yalnızca birkaç saat içinde yapabilir. Bu ilk analitik çabalarının, değerlendirme aşamasının ötesinde de faydaları olabilir. Şirketler, değerlendirmeleri için yükledikleri uygulamaları yerinde bırakabilir ve bu uygulamaları sürekli performans izleme için “tek tıklama” tanılama araçları olarak kullanmaya devam edebilir.

Bir dönüşüm yol haritası oluşturmak

Bir tedarik zinciri dönüşümünü planlamanın son adımı, birkaç yıl ileriye dönük bir yol haritası geliştirmektir. Bu, vizyonunda açıklanan yetenekleri üretmek için şirketin mevcut yeteneklerini geliştirecek operasyonel iyileştirmelerin ve dijital çözümlerin belirlenmesi anlamına gelir. Kök neden analizleri, performans eksikliklerinin altında yatan sorunları ortaya çıkardığından, potansiyel değişiklikleri belirlemek için gereklidir. Olası değişikliklerin bir listesi oluşturulduktan sonra, şirketin bunlara öncelik vermesi gerekir. Bir değişikliğin beklenen değerini uygulama kolaylığına göre tartan geleneksel önceliklendirme yöntemi hala etkilidir. Ancak dijital dönüşümlerin karmaşıklığına göre güncellenmesi de gerekiyor. Çeviklik, hizmet, maliyet ve sermaye açısından değerin ölçülmesi nispeten kolaydır. Ancak, kısmen teknoloji sürekli geliştiği için değişiklikleri uygulamanın kolaylığını ölçmek daha zordur- bugün pratik olmayan şey bir yıl içinde pratik hale gelebilir. Çoğu şirket, daha büyük belirsizlikle gelen diğer değişiklikleri yapmaya hazırlanırken, yüksek değeri olan ve uygulamaya çok az engel olan “pişmanlık duymama” değişikliklerini hemen takip etmekten fayda sağlayacaktır (Şekil 2)

Şirket, potansiyel değişikliklere öncelik verdiğinde, bunları çok yıllık bir yol haritası halinde düzenleyebilir. Pişmanlık duyulmayan projeler ilerlerken, bir şirket, gelecekteki dijital dönüşüm çabalarına zemin hazırlayacak yetenek ve süreçler gibi diğer alanlarda değişiklikler yapmaya başlayabilir.

Şekil 2: Şirketler, tedarik zinciri dijitalleştirme çabalarını, her biri farklı aciliyet seviyelerine sahip üç kategoriye ayırabilir.

Bir şirketin dijital tedarik zinciri dönüşümü nasıl gelişti?

Her şirketin dönüşüm yaklaşımının kendi koşullarını, zorluklarını, fırsatlarını ve hedeflerini yansıtması gerekecektir. Bir yüksek teknoloji şirketinden alınan bu ayrıntılı örnek, dönüşüm çalışmalarını nasıl planladığını ve gerçekleştirdiğini gösteriyor.

  • Vizyonu oluşturun. Şirket, gelecekteki başarısının sermaye ekipmanını verimli kullanmaya, ürün maliyetlerini düşürmeye ve ürünlerinin yaşam döngüleri kısa olduğu için ürün geliştirme ve teslimatını hızlandırmaya bağlı olduğunu belirleyerek dönüşümüne başladı. Bu iki hedef, tedarik zinciri vizyonunun temelini oluşturdu.
  • Temel hakları alın. Şirketin dönüşüm planı, ilk çabalarını tedarik zinciri süreçlerini ve BT sistemlerini iyileştirmeye odaklamayı gerektiriyordu. İlk değişiklikler, S&OP süreçlerini yeniden tasarlamayı, mevcut planlama sistemlerini başlangıçta amaçlandıkları gibi yönetmek için çalışanları yeniden eğitmeyi ve teslim süresini azaltmak için ürün akışlarını yeniden yapılandırmayı içeriyordu. Ayrıca hem dönüşüm kararlarının hem de operasyonel sorunların çözümlerinin temeli olarak gerçek zamanlı veri üretebilen sistemler kurdu.
  • Çevik bir bütçeleme süreci oluşturun. Şirket, dijital dönüşüm çabalarının hızlı bir şekilde yürütülmesini sağlamak için bütçeleme sistemini ayarladı. Otomasyon projeleri tipik olarak ürün geliştirme ve teslimatını hızlandırma hedefini desteklediğinden, otomasyonla ilgili çabalar için bütçe onay sürecini kısalttı. Daha büyük yatırımlar, maliyet azaltma ve hızı teşvik edip etmediklerine göre de taranır. Örneğin, şirket paketleme kapasitesini iki katına çıkarmak için yatırım yaptı, çünkü daha fazla kapasite paketleri sevkiyata daha hızlı hazırlamasına izin verecekti.
  • Yetenek ekleyin ve destekleyici yetenekler oluşturun. Şirket, temel tedarik zinciri süreçlerinin yanı sıra ileri düzey analitik ve dijitalleştirme konusunda derin bilgiye sahip çalışanları işe alarak ve eğiterek dijital dönüşüm kapasitesini artırıyor. Ayrıca, işletme sahipleriyle iş birliği içinde süreçleri dijitalleştirirken, değişikliklere öncülük etmek, yeniliği teşvik etmek ve önemli kararlar konusunda tavsiyelerde bulunmak için bir tedarik zinciri mükemmellik merkezi (COE) kurdu. COE, tedarik zincirinin tek bir alanına odaklanan küçük bir kadroyla kurulmuştur. COE genişledikçe, envanter yönetimi, tedarik planlama, gerçek zamanlı tahsis ve depo operasyonları gibi süreçleri sistematik olarak optimize eden, otomatikleştiren ve dijitalleştiren tedarik zinciri dönüşümünün motoru haline geldi.
  • Sürekli iyileştirmelerin peşinden gidin. Şirket, tedarik zinciri dönüşümünün her adımında, hedeflerini gerçekleştirmesini engelleyen en büyük engele odaklanır. Başlangıçta asıl zorluk, müşterilere önemlerine göre envanter tahsis etmekti. Bu nedenle, küresel bir söz verilebilir sistemi ve karşılık gelen sipariş vaat eden süreci kurdu. Bir sonraki barikat, tamamlanması birkaç gün süren oldukça manuel bir süreç olan planlamaydı. Şirket otomatik bir planlama sistemi uyguladığında, planlama süresi dört saatin altına düştü. Daha sonra otomatik paketleme makinelerini kurdu. Sonraki değişiklikler arasında, maliyeti düşürmek ve malzeme hareketinin hızını artırmak için robotların kullanılması, iş vardiyalarını ve varlık kullanımını planlamak için gerçek zamanlı bir algoritma eklenmesi ve işletim yönergelerindeki istisnaları sınırlandırmak için gerçek zamanlı bir performans yönetimi sistemi kullanılması yer aldı.
  • Dönüşüm temalarını güçlendirin. Şirket, planının endüstrisindeki ve pazarlarındaki son gelişmeleri yansıttığından emin olmak için tedarik zinciri vizyonunu dönüşümünün her adımında güncelliyor. Bu şirket için dijitalleşme hiç bitmeyen bir yolculuktur. Şirket ayrıca yetenek modelini yeniden tanımlamaya devam ediyor ve hem tedarik zinciri yönetimi hem de dijital teknolojide deneyime sahip en iyi yetenekleri bir araya getirerek tedarik zincirinin en son dijital inovasyonları ve teknikleri birleştirebilmesini sağlıyor.

Dijital teknolojideki gelişmeler, şirketlerin tedarik zinciri performanslarını makul bir maliyetle hızlı bir şekilde iyileştirmelerini sağlar. Bu teknolojilerin cazibesi, bazı şirketlerin aceleci ve nihayetinde hayal kırıklığı yaratan uygulama projeleri yürütmesine neden oldu. Deneyimlerimiz, şirketlerin tedarik zincirlerinin geleceği için kapsamlı bir vizyon geliştirdiklerinde, mevcut performansın disiplinli bir değerlendirmesini yaptıklarında ve uzun vadeli bir dönüşüm yol haritası hazırladıklarında daha büyük faydalar elde ettiklerini gösteriyor. Ayrıca, tedarik zinciri dönüşümlerinin hem teknolojiyi hem de operasyonları kapsaması gerektiğini kabul etmelidirler. Tedarik zinciri dönüşümlerinde bu yaklaşımları kullanan şirketler, dijital teknolojinin sağlayabileceği tam değeri yakalama şansı daha yüksektir.

Bu Makale McKinsey & Company tarafından hazırlanan Digital transformation: Raising supply-chain performance to new levels yazısından çevirilmiş ve derlenmiştir.

Comments are closed.